"Матрица" - фильм сестёр Вачовски - насыщен смыслами: философскими, религиозными и культурными, а иногда в нем находят теории заговора. Есть еще один смысл - командный. В команде есть матёрый тимлид и молодой специалист, которого нужно быстро обучить, влить в команду и отправить выполнять задачу. Да, есть специфика с кожаными плащами и солнцезащитными очками в помещении, но в остальном кино про командную работу и знания.

На примере "Матрицы" расскажу, зачем управлять знаниями в команде, как вписать управление ими в рабочий процесс, что такое "компетентность" и "модели компетенций", как оценивать экспертность и передавать опыт. А еще разберу кейсы: уход ценного сотрудника, хочу больше получать, управление знаниями в процессе разработки.

Тимлидов беспокоят разные вопросы. Как быстрее и качественнее построить суперкоманду? Вроде бы и бюджеты есть, и проекты есть, а людей нет или они медленно обучаются. Как не потерять ценные знания? Люди иногда уходят или приходит руководство и говорит: «Надо сократить 10% сотрудников. Но чтобы ничего не сломалось!» Есть ли на KnowledgeConf afterparty? На все эти вопросы у нас отвечает одна дисциплина – управление знаниями.

Наверняка у вас есть опыт, как растить команду или как увольнять людей, но опыта как после конференций организовывать вечеринки у вас нет. В чем сходство? В осознанности действий.

Я осмысленнее подошел к вопросу, как работать с людьми, после слов HR:

Сколько времени уйдёт, чтобы сделать сеньора из джуниора? 2 года, 5 лет, 25? А сколько - разработать сайт конференции KnowledgeConf? Не больше 4 месяцев.

Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, мы не знаем.

Людей тоже можно декомпозировать. Каждого из нас можно оцифровать и разложить на "атомы" знаний, умений и навыков. Это легко продемонстрировать на примере истории из "Матрицы" — фильма, которому уже 20 лет.

Для тех, кто не смотрел или уже забыл, краткое неканоническое изложение сюжета.Знакомьтесь, герои.

Главный герой – Морфеус. Этот дядька владел разными видами единоборств и предлагал людям таблетки.
Странная женщина Пифия, у нее печеньки и она - оракул. Но сейчас в России мода на импортозамещение, поэтому - прорицательница. Пифия славилась тем, что отвечала на вопросы двусмысленными фразами.
Два вышибалы и участника команды - Нео и Тринити.

Однажды Морфеус попался с таблетками и его утащил к себе в штаб "агент охранки" Смит с позывным "Эльф".
Тринити и Нео взялись вытаскивать Морфеуса из кутузки. Они не понимали, как это сделать, и поэтому решили спросить умного человека. Пришли к Пифии.

НиТ: — Как нам Морфеуса достать?
П: — А что у вас для этого есть, что вы умеете?

Чтобы решить проблему, нужны определенные навыки или компетенции — способности решать определенный класс задач. Какие компетенции нужны команде для того, чтобы достигать ее целей?

Каждый из нас владеет достаточно большим набором компетенций, каждая из которых - совокупность трех компонент.
Компетенция - это знания, навыки и характер.

Первые два слагаемые – это наши умения или Hard Skills. Мы что-то знаем и умеем – один знает, как добраться из Питера в Москву, другой - почему люки круглые. Также есть практические навыки, например, быстрой печати или умения пользоваться кликером. У каждого из нас есть черты характера - это Soft Skills. Все вместе - это компетенции. У Нео и Тринити тоже были компетенции: Нео умел летать, а Тринити хорошо стреляла.

Набор компетенций позволяет действовать более осмысленно, грамотно и успешно.

Рассмотрим на примере разработчиков, из чего состоит модель компетенций.

Практики и инструменты. Разработчику надо знать хотя бы один язык программирования, принципы построения сложных систем, уметь тестировать. Все эти знания и навыки связаны с какими-то практиками. Еще мы умеем пользоваться разными инструментами разработки - системами контроля версий, IDE, знакомы с практиками управления - Scrum или Kanban.

Персонал и работа с ним. Это компетенции, связанные с формированием команды и работы в ней, обратной связью, с мотивацией сотрудников.

Предметная область. Это знания и навыки в конкретной предметной области. У каждого она своя, большая или маленькая: финтех, ритейл, блокчейн или образование и т.д.

Вернемся к "Матрице". Все компетенции, которые есть в команде Нео и Тринити, отвечают на три простых вопроса: что делаем, как делаем и кто делает. Когда Пифия рассказала об этом Нео и Тринити, они резонно заметили: «Классная история, но мы совершенно не понимаем, как построить модель наших компетенций».

Если вам хочется построить модель компетенций для использования в своей деятельности, начните с осмысления того, что вы делаете.

Создавайте модель от процессов. Шаг за шагом декомпозируйте, какие навыки, умения и знания нужны, чтобы выполнять очередной шаг в вашей работе.

Что нужно для успешного завершения процесса.

Компетенции, которые требовались Нео и Тринити для освобождения Морфеуса, включали навыки стрельбы, трюки, прыжки, избиение охранников разными предметами. Затем им нужно было понять, куда идти - навык ориентации в здании и пользования лифтом. Под конец пригодилось пилотирование вертолета, стрельба из пулемета и прыжки на канат. Так и определяются необходимые навыки и строится модель компетенций.

Вся деятельность раскладывается на знания и умения, которые нужны для решения конкретной задачи.

Но достаточно ли только модели, чтобы использовать ее в управлении знаниями? Конечно нет. Сам по себе список нужных навыков – бессмысленная тема, если только вы не пишете его себе в резюме.

Чтобы понимать, как управлять знаниями лучше, нужно понимать уровень этих знаний в вашей команде.

Чтобы решить, чем каждый будет заниматься во время спасательной операции, Нео и Тринити нужно понять, кто лучше владеет какими навыками.

Для оценки подойдет любая система. Измеряйте хоть в розовых слониках, лишь бы система была одна. Если в команде одних сотрудников вы оцениваете в удавах, а других в попугаях, вам будет сложно сравнивать их друг с другом.

Придумайте себе единую систему оценки.

Самая простая система знакомая нам со школы – это оценки от 0 до 5. Ноль означает полный ноль – что он еще может означать? Пятерка - человек может чему-то обучить. Например, я могу обучить построению моделей компетенций - у меня пятерка. Между этими значениями лежат другие стадии: бывал на конференциях, читала книжку, часто практикует.

Могут быть другие системы оценки. Вы вполне можете выбрать более простую.

Здесь всего 4 варианта, запутаться сложно.

• Нет знаний, нет практики – это не наш человек, знаниями он вряд ли поделится.
  
• Есть знания и практика - вполне может поделиться знаниями. Берем!
  
• Два промежуточных пункта — надо думать, где применить человека.

Можно усложнить. Измерять глубину и ширину. Мы у себя в Cloveri используем именно такую.

Определились со шкалой? Но как оценивать уровень компетенций, которыми владеете или ваша команда?
Распространённые способы оценки.

Самооценка. Самый простой способ придумал Нео. Он сказал: «Я знаю кунг-фу!», и многие ему поверили – раз сказал, значит, знает - избранный всё-таки.

Метод самооценки работает, но есть нюансы.

Сотрудника можно попросить оценить, насколько он владеет тем или иным навыком. Но как только появляется влияние этой оценки на что-то денежное - уровень знаний почему-то повышается. Вжух! И все эксперты. Поэтому, как только возле оценки появляются деньги, сразу самооценку убирайте подальше.

Второй нюанс - эффект Даннинга-Крюгера.

Некомпетентные не понимают свою некомпетентность в силу своей некомпетентности.

Интервью с экспертами. Нас зовут в компании оценивать уровень сотрудников, чтобы дальше строить планы развития. Мы начинаем с самооценки. Сотрудники заполняют анкеты по своим компетенциям, мы на них смотрим: «Классно, очередной эксперт, сейчас пообщаемся». А при разговоре человек быстро перестает быть экспертом. Чаще всего, такая история происходит с джунами, иногда с миддлами. Лишь на определенном уровне развития специалиста на самооценку можно опираться уверенно.

Когда Нео сказал, что знает кунг-фу, Морфеус предложил проверить, чье кунг-фу круче на практике. Сразу стало понятно - Нео только на словах Брюс Ли или на деле.

Практика - самый сложный способ. Определение уровня владения компетенцией через практические кейсы сложнее и дольше, чем интервью. Например, я участвовал в конкурсе «Лидеры России» и в общей сложности нас проверяли 5 дней, чтобы определить уровень по 10 компетенциям.

Разработка практических кейсов – дорого, поэтому часто ограничиваются первыми двумя способами: самооценкой и интервью с экспертами. Это могут быть внешние эксперты, а могу быть из вашей же команды. Ведь каждый участник команды в чем-то, да эксперт.

Итак, когда Нео и Тринити готовились спасать Морфеуса, сначала они разобрались, какие компетенции им нужны для осуществления рабочего процесса. Потом оценили друг друга и решили, что стрелять будет Нео. Тринити вначале ему поможет, но дальше поведет вертолет, поскольку Нео с вертолетами не дружит.

В случае Нео и Тринити грамотное управление знаниями привело их к победе, и они спасли Морфеуса.

История про человечков в очках и кожаных штанах интересная, но причем здесь разработка?
Перейдем к кейсам применения в реальной жизни модели компетенций, построенной от ваших процессов.

Подбор

Каждый, кто обращается к HR за новым сотрудником, слышит вопрос: «А кто тебе нужен?». Иногда мы берем описание вакансии предыдущего человека и пытаемся искать такого же. Правильно ли так искать? Нет.

Задача тимлида – уменьшать число бутылочных горлышек в команде. Чем меньше у вас компетенций, которыми владеет только один человек, тем лучше команде. Меньше бутылочных горлышек = большая пропускная способность команды = работа идет быстрее. Поэтому при поиске человека используйте матрицу компетенций.

Главный критерий при подборе - какие необходимые вашей команде навыки вы закроете этим человеком.

Так вы увеличите пропускную способность вашей команды.

Главный вопрос, на который нужно ответить при создании новой вакансии: «Кто на самом деле нам нужен?» Очевидный ответ — не всегда правильный. Когда мы говорим, что у нас проблемы с производительностью системы, обязательно ли для решения брать архитектора? Нет, иногда достаточно купить и настроить "железку".

Адаптация

Как быстрее адаптировать специалистов, которые недавно пришли в команду и пока на испытательном сроке? Хорошо, когда есть база знаний, а когда она актуальна - вообще отлично. Но есть нюанс. Он связан с тем, что человек учится тремя способами.

• Через теорию – читает книги, статьи на Хабре, ходит на конференции.
  
• Через наблюдения. Изначально мы стадные животные – первая обезьяна взяла палку, ударила ей вторую, третью, а потом организовала курс "Семь эффективных способов владения палкой". Поэтому наблюдение за кем-то – привычный способ обучения.
  
• Через практику. Ученые, которые занимаются когнитивными системами, говорят, что первый способ хорош, второй замечателен, а но самый эффективный — через практику. Без практики адаптация идет медленнее.
  
  

Практика? Бросим человека сразу в бой? Но один он может и не вытянуть. Поэтому мы обычно даем ему наставника. Иногда это не работает:

• У меня своих дел куча, а мне еще этот груз навесили. Ты – тимлид, тебе за это платят, сам с ним занимайся!
  
  

Поэтому вариант, который мы применяем при построении плана развития команды — много разных наставников для разных навыков. Эксперт в прототипировании подтягивает фронтендера в создании прототипов, эксперт в тестировании учит писать тесты или хотя бы показывает, что он обычно делает, с помощью каких инструментов и чек-листов.

Микрообучение и наставничество большим количеством специалистов работает лучше, чем один наставник.

Работает лучше еще и потому, что большинство проблем в компаниях связаны с коммуникациями. Если сразу приучаете человека много общаться и обмениваться информацией, то, возможно, проблем с коммуникациями в компании не будет. Поэтому, чем больше людей привлечены к адаптации человека, тем лучше.

Развитие

• Где найти время на обучение? Работать некогда!
  
  

Когда вы используете модели компетенций, вам проще понять, как обучаться прямо в процессе работы. Какую дать практическую задачу, чтобы человек набрал знания.

Многие из вас знают про матрицу Эйзенхауэра, которая говорит, что можно делегировать, а что выполнять самому.

Её аналог для управления знаниями:

Когда вы хотите постоянно культивировать знания в команде, делайте это хотя бы иногда в парах - сажайте людей делать одно дело одновременно. Даже если это срочное и важное, пусть новичок занимается им вместе с экспертом – хотя бы записывает, почему эксперт именно так решает эту задачу, пусть спрашивает, что непонятно — почему в этот раз ребутнул сервер, а в предыдущий — не ребутнул.

В каждом квадрате матрицы всегда есть занятие для второго человека. Новичок почти всегда может все делать самостоятельно, но иногда за ним нужно присматривать, а иногда активно помогать.

Это способ, как учить людей, когда нет времени на обучение, а есть время только на работу. Привлекайте сотрудников к тем вещам, на которые они способны в данный момент, и развивайте в процессе.

Карьера

К каждому тимлиду однажды приходит сотрудник и задает вопрос: "Как мне получать больше?" И приходится экстренно придумывать, что же нужно сделать сотруднику, чтобы через три месяца ему подняли зарплату.

С матрицей компетенций ответы у вас в кармане. Вспоминаем, что команду нужно дублировать и максимально размазывать знания по разным людям. Если понимаем, где в команде проблема, конечно же, первое задание вопрошающему - улучшить эту область.

Как только вы используете компетентностный подход, сразу начинается более осмысленное направление развития сотрудников. С матрицей компетенций всегда есть ответ на вопрос, как больше получать.

Чтобы больше получать - развивай нужные команде компетенции.

Но будьте внимательны. Частая ошибка, которую мы наблюдаем, когда консультируем компании – задавать направление движения, не поинтересовавшись желанием человека туда идти. Есть ли мотивация? Хочет ли он развиваться в нагрузочном тестировании или заниматься автоматизацией тестов?

Важный момент, когда мы говорим про развитие человека – это понять его мотивацию: чему он хочет научиться, что ему интересно. Если человеку неинтересно, знания не войдут. Наш мозг так устроен, что он очень боится изменений. Изменения – это дорого, больно и надо тратить энергию. Мозг хочет выжить, поэтому он пытается любым способом сбежать от новых знаний. Пойти на обед или покурить. Или поиграть. Или почитать соцсетки. Да-да, сделать то, чем мы обычно занимаемся, когда нам надо чему-то научиться.

Если мотивации нет – учить бесполезно. Поэтому лучше учить понемножку, но тому, что интересно. Когда мозгу интересно, ему не жалко поделиться энергией ради новых знаний.

Уход

Что делать со знаниями сотрудников, которые уходят? Бывают случаи, когда человек уходит из компании. Часто, после того, как он подписал заявление и хлопнул дверью, оказывается, что он занимался чем-то важным, но об этом забыли. Это проблема.

Когда у вас есть матрица компетенций, вы понимаете, где в ней узкие места, кто у вас единственный человек, который умеет стрелять или водить вертолет. Как тимлид, вы должны решать проблемы до того, как они наступят: если у вас только один человек умеет водить вертолет, научите этому кого-нибудь еще.

Дублируйте людей до того, как они уйдут или их собьет автобус. Самое главное, не забудьте, что дублировать нужно и вас самих. Хорош тот тимлид, который может уйти, а команда продолжит работу.

И напоследок.

То, чего мы не понимаем, нас пугает. То, что нас пугает, мы всячески стараемся не делать.

Есть инструменты, которые позволяют более осмысленно заниматься менеджментом в организации. Один из них – это модель управления на основе оцифровки процесса и людей для более осмысленных действий нас, как менеджеров. На основе этой модели более качественно нанимаем, развиваем и управляем людьми, создаем продукты и сервисы.

Применяйте модели компетенций, будьте более осмысленными менеджерами.